當好老闆變壞
羅伯特·布拉姆森（Robert Bramson）
在《應付難纏的老闆》中寫道，
普通人的表情，感覺和聲音聽起來
像是一個難纏的老闆，以下是最常見的情況：
過分期望、盲目行為和互動事故。
過分期望
當員工和經理期望不同的事情時，就會發生過分期望，
尤其是圍繞權限和責任的劃分方式，
尤其是“多少”和“什麼樣”。
關於過分期望，布拉姆森提出了以下幾點……
尤其是關於“多少”和“什麼樣的”權限
與已委派的任務一起移交的概念。
和“什麼樣”的答案同樣明顯時，麻煩就開始了。
超越期望的解決方案Bramson確定了以下解決方案：
以至於你會激起生氣，自以為是或內部的回應反彈。
說明你認為自己需要達到目標的權限的種類和數量。
盡力準確反映你認為應該擁有的權威水平。
以及存在分歧的地方，尋求中間立場。
並且與你的觀點有所不同，
你在做出自己的決定時會考慮這一點。
你的發言可能會這樣寫：
“符合人力資源部門的政策，
並在與你協商後，制定面試政策和程序。”
並不能消除老闆做出這些決定的權利。
行為失控或盲目行為
行為失控是指老闆不知道自己對他人的負面影響。
布拉姆森寫道：
“行為失控是指人們非常不了解自己對他人的影響，
尤其是他們的行為在多大程度上困擾著那些必須忍受的行為。
這樣的盲目行為通常有最好的意圖。
他們是不會有傷害的，
不會比一個視力不佳的人踩到你的腳趾，
因為她或他不知道腳趾在那裡。
他們對朋友、同事和家人大聲吼叫、發怒，推託或胡扯，
他們不明白為什麼別人對他們如此不滿意。”
盲目行為的解決方案
Bramson關於盲目行為提出以下幾點……
瑪麗，我一直在通過兩種方式進行這次演講。
一方面，我認為這非常重要，這將有助於我們共同努力，
但另一方面，我不確定自己對我要說的話將如何反應。”
這使他們可以傾聽您所要說的話。
並且盡可能為過去的任何過失提供現成的藉口，
例如，你認為老闆不知道你（和其他人）多少錢被打擾了。
聲明的一般形式可能是：“老闆，我之所以這樣講，
是因為我確定我沒有
（或者我想知道我們是否有）完全告訴了你幾件事。
確實干擾了我（我們）的工作。”
你已準備好對老闆的艱難舉止以及舉止對你和他人的後果進行事實調查。
請牢記提供負面反饋的雙重規則：具體且具有描述性。
研究了促進防禦行為的條件的心理學家傑克·吉布（Jack Gibb）發現，
當人們受到普遍指責時，他們變得更加自我保護。
某種程度上是這樣的：“正如我所說的，老闆，
我要進行所有這些工作的原因是，我非常確定你沒有意識到
它會在多大程度上影響我並影響我們的生產力。”
他的整個舉止-傳達出震驚，驚訝甚至是恐怖的表情。
提供支持。
至少暫時而言，你已經穿透了老闆的防禦牆，
現在你必須以盡可能多的方式提供支持。
這包括：耐心地聽老闆的道理，承認老闆的良好意圖，
表明您期望他們去做，而不是完美，
提出相關建議，並表明你願意提供反饋。
嘗試彩排。
與朋友一起擔任你與老闆的簡短彩排，以扮演你的老闆的角色。
互動事故
互動事故是指老闆的自我受到某種程度的輕視，
並變成對員工的被動攻擊或攻擊行為。
布拉姆森撰寫了有關互動事故的以下文章：
“互動事故是指我們重要，稱職，討人喜歡或有力量的線索告訴我們，
我們已被忽略，解僱，羞辱或以其他任何方式輕視。
然後，我們撤退，進攻，解散–有時全部撤離。
我們從對我們重要的線索中尋找我們重要，勝任，討人喜歡或強大的線索。
我們通過搜索他們的面孔，他們的行為和他們的話來尋找線索。
這不是說或做的，而是分配給詞語或動作的含義或動機。
發生互動事故時，理想的應對方法
是使老闆擺脫最初的傷害感覺，與您會面並檢查意圖。
確保他們的怒氣不會浪費在比惡意更壞的人身上，
這是一種很好的感覺。
但是，通常不會發生這種情況，
交互作用在BRAMSON所說的“
RECIPRICOL攻擊螺旋現象（RASP。）”中呈螺旋狀下降。”
交互事故的解決方案
交互事故的解決方案包括與老闆會面，將問題擺在桌面上，
著眼於良好的工作關係的意圖以及讓老闆參與解決問題。
有關細部方法，請參閱 如何修復破裂的工作關係。
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