“一開始抗拒比最後更容易抗拒。”
— 李奧納多．達文奇
你如何克服組織中對變革的抵制？
你可以通過一系列小步驟移動人員。
隨著時間的推移逐漸增加支持
通常比試圖一次改變太多更有效，特別是當你面臨很多阻力時。
在頭90天：成功的關鍵策略各級新任領導，
邁克爾·沃特金斯寫到
關於使用糾纏戰略，以克服在組織變革內的阻力。
重新制定激勵措施、框架論點和強制行動的事件
建立一組推力和拉力來幫助推動你想要的行為。
通過前 90 天：
“重新制定激勵措施、建立論點和
設置強制行動的事件是相對靜態的說服技巧。
你釐清人們如何看待他們的選擇，
然後你設計了一種推力和拉力的組合來改變這些看法。
瞧，你會得到你想要的行為。”
採用糾纏策略
糾纏策略實際上是小承諾的滑坡，它會導致更大的目標。
通過前 90 天：
“但是，如果將人們
從他們所在的地方（對現狀感到滿意）
要麼不可能一次全部實現，
不然對你來說成本太高了
怎麼辦？那你怎麼辦呢？
你可以採用糾纏策略，
將人們從 A 轉移到 B 以一系列小步驟，
而不是一次跳躍。
回到讓一群人做一些令人尷尬的事情的例子，
我可以先讓他們站起來。
然後我可以讓他們單腳站立，依此類推。”
將小的承諾轉化為更大的承諾
實現變革的最有效方法之一
是在此過程中獲得對小額承諾的支持。
通過前 90 天：
“一種方法是將小承諾轉化為更大的承諾。
如果你正在嘗試發起一項新計劃，
請首先讓人們同意參加初始組織會議。
然後讓他們承諾參加後續會議，
然後進行一小部分分析，依此類推。
糾纏之所以有效，是因為每一步都會為
決定是否邁出下一小步創造一個新的心理參考點。
如果可能，盡量讓每一步都不可逆轉，
就像一扇門一旦通過就會鎖上。
例如，讓人們在公開場合做出承諾，
就像書面承諾一樣，為倒退創造了障礙。”
運用多階段方法解決問題
讓人們參與理解問題的過程，獲得對問題的共同看法，
確定多個行動方案，並就解決方案的標準達成一致。
通過前 90 天：
“克服變革阻力的一種相關技術是解決問題的多階段方法。
首先讓人們參與一些共享的數據收集，
例如，關於組織相對於競爭的表現。
仔細監督該過程，
以確保他們使用外部比較仔細查看性能。
這個階段的關鍵是讓他們認識到
有一個或多個問題必須處理。
任務完成後，
將重點轉移到獲得“問題”的共同定義上。
究竟是什麼問題？推動他們努力進行根本原因分析，
如果有幫助，請使用流程分析工具。
然後讓他們共同製定評估替代行動方案的標準。
“好的”解決方案應該是什麼樣的？我們應該如何衡量成功？
最後，使用結果標準來評估備選方案。
各種替代方法如何疊加？
在這個過程的替代評估階段，
許多人會接受他們一開始會拒絕的結果。”
運用行為改變來推動態度改變
改變行為來改變態度。
通過改變衡量標準或激勵措施來改變行為。
通過前 90 天：
“另一個糾纏策略是用行為改變來驅動態度改變。
這聽起來可能倒退，
但態度/行為改變方程是雙向的。
有可能改變人們的態度
（通過令人信服的論點或令人回味的願景），
從而改變他們的行為。
但是態度的改變，
及其近親的組織文化改變，是難以實現和維持的。
有趣的是，事實證明，
如果你能以期望的方式改變人們的行為，
他們的態度就會轉變為支持新的行為。
發生這種情況是因為人們強烈需要保持
他們的行為和信仰之間的一致性。
說服的含義很明顯：
首先關注讓人們以新的方式行事通常是有意義的，
例如通過改變衡量和激勵系統，而不是試圖改變他們的態度。
如果你讓他們採取正確的行動，正確的態度就會隨之而來。”
採取關鍵方式
以下是主要重點：
從漸變的角度考慮。
不要指望改變會一下子發生。
預計它需要時間，並在此過程中將其分塊。
獲得增量支持。
與其跳到最後，
不如想辦法在此過程中獲得小額勝利。
讓人們參與解決過程。
讓人們參與理解問題的過程，對問題達成共識，
確定多種行動方案，並就解決方案的標準達成一致。
改變行為和態度隨之而來。
改變行為來改變態度。
通過改變衡量標准或激勵措施來改變行為。
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