整理‧撰文 / 楊修 編輯 / 張良姿
古希臘寓言「刺蝟與狐狸」中，詭計多端的狐狸謀畫無數複雜策略，想奇襲刺蝟。
雖刺蝟懂的遠少於狐狸，但每遇攻擊就縮成滿是尖刺的圓球，擋過狐狸一次次出招。
著名哲學家以賽亞‧柏林（Isaiah Berlin）從中把人分成狐狸與刺蝟。
狐狸型的人習慣一心多用，從不把想法整合成整體概念；
刺蝟型總把複雜的世界單純化，歸總出單一系統或基本原則。
管理學大師吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》指出，
刺蝟型的人因為擁有敏銳的洞察力，
才能看穿繁複的萬物表象，找到潛藏在世界中的運作本質。
提出相對論的愛因斯坦、發表潛意識概念的佛洛依德、
提出物競天擇的達爾文、提出階級鬥爭的馬克思都屬此列。
柯林斯在研究小組開會時，討論到美國連鎖藥商華爾格林（Walgreen），
從1975年到2000年的累計股票報酬率竟勝過大盤績效15倍之多，
表現凌駕奇異、可口可樂等大企業。
關鍵原因非常簡單，他們只有一個原則：
成為最好、最便利的藥店，在每一位顧客光顧時，都從中獲取高利潤。
掌握了這個原則就心無旁騖的徹底執行。
於此基礎，柯林斯進一步整理出
企業從優秀突破到卓越的刺蝟原則，係由3個面相交集而成：
1.對什麼事業充滿熱情？
發掘能熱情投入的事業。
例如，刮鬍刀製造商吉列（Gillette）的主管曾在做市場定位時，
放棄即用即丟的拋棄式刮鬍刀，決定開發複雜而昂貴的系列產品，
因為他們對於拋棄式廉價刮鬍刀毫無熱情。
2.經濟引擎靠什麼驅動？
藉由研究企業的經營模式，找出使公司獲利的關鍵原因。
像是紙製品公司金百利克拉克發現，將獲利重心放在消費品牌，
比放在工廠上還不容易受淡旺季影響，所以無論景氣好壞，都更有利可圖。
另外一個例子，在2013年成為全球市值最大的富國銀行（Wells Fargo & Co.），
曾在美國開放金融自由化時，體認到將有愈來愈多銀行把業務商品化，
富國銀行難以從競爭激烈的市場中得利，便把獲利重心從每筆貸款的平均獲利，
轉而放在每位員工的平均獲利上。
3.哪些方面能達到世界頂尖？
必須務實的根據企業能力，了解自己在哪些專長能達到世界頂尖，
並始終如一的深耕，以致持久不衰。
柯林斯強調，核心事業有時只是因為多年來一直做這門生意，
不見得表示企業在該領域就是全球頂尖。
要是核心事業無法達到頂尖，企業的刺蝟原則就不該以核心事業為基礎。
最忌諱的是，有些公司為了追求快速成長和利潤，投入完全沒有希望成為頂尖的領域。
或許短期內賺了不少獲利，卻永遠不可能成為卓越的企業。
柯林斯提醒，企業從優秀到卓越一般要花上4年時間，才能釐清他們的刺蝟原則。
這些公司透過成立委員會，繞著前述3面向，提出組織面臨的重要問題，
進行對話和辯論，再由主管制定營銷決策，委員針對決策檢討和分析以調整經營方向。
【圖解】刺蝟原則：深耕能激發熱情的事物，是企業獲利關鍵。
刺蝟原則是務實的深入理解以下3個面相的交集，進而轉化為單純清楚的核心概念。
確定核心概念後，心無旁騖的貫徹到底，不分心於其他不擅長的領域，
勇往直前，使企業從優秀躍升卓越。
以下以紙製品公司金百利克拉克為例：
資料來源：《從A到A+》，遠流出版
圖片來源 / meantux via Flickr
文章出自：經理人雜誌
